制衡管理：调拨小天鹅之翼

　　作为中国十大驰名商标，无锡小天鹅集团以其优质的产品、优良的经营管理和销售服务能力而广受业界称道。几年前，广东中山的威力曾经是国内洗衣机的龙头老大，江门的金羚也是国内洗衣机前5名。但是，如今威力、金羚等已经难寻昨天的辉煌。而曾经位列国内洗衣机业第24位的小天鹅，排名却逐步爬升，近年稳居业内三甲。
　　10月25日，小天鹅集团副总裁徐源应邀来济，参加由长城国际广告山东分公司主办的营销论坛。趁此机会，记者与徐源进行了一次面对面的交流。对于小天鹅之所以能取得今天的成就，徐源认为，最关键的一条是小天鹅能够坚持把主业做强，同时，卓有成效的、专业化的管理，也为小天鹅插上了飞翔之翼。
　　制度是发动机 小天鹅是国有控股的上市公司，拥有27％的控股权，11％是外资法人股，是小天鹅的第二大股东。徐源说，外方的一些想法与做法与我们传统的上市公司不太一样，因此，在这样一种情况下，除了要接受国际通用的企业管理原则外，关键是要有一个严格的制度体系。制度就好像是一个企业的发动机，有了规范的制度，企业才能运转良好。
　　据徐源介绍，当年外国投资者买小天鹅的外资法人股时自己的实际利益。在参股前他们进行了沟通，首先在董事会的章程上进行了修正，提出了新的“游戏规则”，董事会投票表决必须9票以上才能生效。小天鹅共有12位董事，虽然国有股占控股地位，但已不能“一股独大，为所欲为”。徐源说，小天鹅现在是一家股份多元化的企业，在董事会有3位是来自国外基金的代表，这就意味着董事会决议至少要有1位外方董事投票才能生效，既保障了外资在重大决策上的话语权，也是对中小股东的一种保护，这与国内企业、投资者普遍的思维方式不一样。
　　正是在这样一种科学的战略决策指导下，小天鹅确定了其三次发展战略，并且在坚持以“洗”为中心的前提下，产品开发向白色家电延伸。“当然这个过程中也有许多曲折和争论，也有不少关心小天鹅的人有疑问：小天鹅太保守，干嘛不搞多元化？”徐源说，“小天鹅过去曾有意收购国内一家效益不错的摩托车集团，但可行性报告遭到3位外方董事的一致反对。他们认为，小天鹅并不具备这一领域的核心技术和营销经验，兼并也许能够获得一次机会，但再往前发展则缺乏基础，而没有基础必定没有未来。”据介绍，像这样由于遭到3名外方董事反对而“黄”掉的项目还有多个，比如生物工程、制药、DVD等。这使小天鹅得以始终在“洗”的领域全力扩张，坚持了“在最熟悉的领域，做最熟悉的产品，开拓最熟悉的市场，先做好、再做大”的理念。“所以这几年小天鹅发展步伐比较稳健，保持了连续10年平均16％的增长率。” 　　如今，小天鹅股权中有国有股、法人股、A股、B股，在产权多元化的过程中，所有的董事不再在股份公司内兼任行政职务。董事会对总经理有明确的授权，也有严格的制衡。董事会对企业授权经营加以“限制”，总经理动用资金不得超过500万元；对于子公司的决策权也局限于300万元以下，而且对职工月收入如果超过年收入计划的10％，即使总经理签字也无效；对于中介审计的资质也有明确的规范，因为按照国际惯例，审计公司要负法律的连带责任。徐源说，正因为这样，小天鹅逐渐走上了与国际规则的接轨之路，保证了小天鹅10年来平稳运行。10年来小天鹅累计实现销售收入135亿元，创造利润17.53亿元，上交税收9.13亿元，赢得了1236万用户。
　　据徐源透露，今年小天鹅外资法人股转为流通B股，公司的有关章程也作了修改，但是与国际规则接轨和按照市场经济规则运作的原则已深深扎根于公